Kā izturēt pārmaiņas darbā?

Tik daudz kas jāapgūst, tik daudz kas jāsaprot. Vienlaikus jāaudzina bērni, vēlreiz jāmācās augstskolās un jāpārdzīvo pārmaiņas darbavietās. Tas reizēm ir tik grūti. Bet citas izejas nav, jo pieņemt pārmaiņas šodien nozīmē uzvarēt. Sevi un konkurentus.

Negribam pārmaiņas!

Pārmaiņas darbā mēdz būt dažādas, taču tās arvien ir saistītas ar cilvē­kiem. Bieži vien dar­binieku pirmā reakcija uz pārmaiņām ir no­raidījums un pretestī­ba, jo cilvēki baidās no nestabilas situācijas.

«Darbinieki pretojas pārmaiņām un dara to dažādu iemeslu dēļ,» norāda organizāciju psiholoģe, Rīgas Biznesa skolas pasniedzēja, «Ešenvaldes organizāciju konsultācijas» ve­cākā konsultante Inese Ešenvalde. «Viens no galvenajiem pretestības iemes­liem ir bailes — zaudēt veco kārtību, bai­les zaudēt darbu, bailes zaudēt ienākumus, piemaksas un prēmijas, bailes zaudēt statu­su un reputāciju, laba un profesionāla dar­binieka imidžu. Šīs bailes noved pie pretes­tības.

Ar pārmaiņām ir tāpat kā ar bērnu, kas piedzimst maziņš un aug lielāks, — sākumā būs pretestība, bet vadītājam ir jāprot par tām runāt ar darbiniekiem, arvien vairāk mazinot viņos bailes no pārmaiņām, pama­zām pārvēršot darbiniekus šā procesa at­balstītājos. Diemžēl praksē ir pavisam otrā­di — no darbinieka tiek prasīts atbalsts jau uzreiz, un šis cilvēks iet, zobus sakodis, bet acīs uguntiņas nav un patiesa atbalsta pār­maiņām arī nav. Tāpēc pārmaiņas izgāžas,» viņa norāda.

Uzmanies, vai neesi riska grupā

Pārmaiņu riska grupā speciālisti ie­kļauj studentus, jaunās māmiņas, cil­vēkus gados un ar pazeminātu kvalifikāciju. Vissliktākā situācija pārmaiņu proce­sos esot sievietēm pēc 40 gadu vecuma ar humanitāro izglītību bez datorprasmēm, no­rāda Inese Ešenvalde. «Pēc 40 — tas ir ļoti jūtīgs vecuma posms, ko Latvijā jau diskrimi­nē, jo mēs esam jauno cilvēku zeme, kurā pastāv jaunības kults, un diemžēl par piere­dzi reti kur maksā,» viņa piebilst. «Faktiski rodas situācija, ka šai sievietei ir vai nu sevi ļoti jālauž un jāattīsta sevī prasmes, kas viņai visu mūžu nav piemitušas un ir pilnīgi jaunas un neapgūtas, vai arī jāsaprot, ka būs jāsa­mierinās ar pārpalikumiem, kas šai vecumā ir ļoti traumatiski cilvēka pašapziņai.» Attīstītajās Eiropas valstīs cilvēki ap 45 gadu vecumu var sākt baudīt sava darba mūža aug­ļus — viņi ir kaut ko uzkrājuši, viņiem ir vārds, viņi ir savas nozares eksperti vai vien­kārši labi, pieredzējuši darbinieki. Viņi zināmā mērā var nedaudz atslābināties. Pie mums ne­kas netiek šķirots, visi ir vienādi, un bieži vien cilvēkam ir jāsāk jauna dzīve, jāapgūst pavisam jaunas iemaņas, amati. Piemēram, sievietēm pēc 40 gadiem vai pirmspensijas vecumā, kas ir viena no no­pietnākajām riska grupām. Tās ir sievietes, kuras savu darba prasmi un izglītību ieguva padomju laikos, bet šodien no viņām tiek prasītas zināšanas un prasmes, kas ir ja ne diametrāli pretējas, tad pilnīgi atšķirīgas no savulaik apgūtajām. Tad rodas jautājums — vai šī sieviete spēs izkāpt no saviem līdzši­nējiem rāmjiem un pārmainīt sevi? «Ja sie­viete saprot, ka «Excel» programmu viņa ie­mācīties nevar, tad jāiet lapas slaucīt. Tas skan ļoti nežēlīgi, bet tāds ir darba tirgus. Nāks jauni, smuki, gudri, kas pārzina «Excel» programmu. Viņiem nebūs pieredzes, ne­būs brieduma, bet viņi atbildīs darba devēja iecerētajām pārmaiņām,» saka Inese Ešenvalde.

Šausmīgs gals vai bezgalīgas šausmas!

Pastāv divas pieejas pārmaiņu organi­zēšanā — viena ir tā saucamā lielā sprādziena teorija, otra — pakāpjveida ilgstošas pārmaiņas.

«Lielā sprādziena gadījumā sagatavošanās laiks ir ilgs un pamatīgs, bet pārmaiņas notiek pēkšņi, milzīgā ātrumā un ar skaidri paredza­mu beigu termiņu. Darbinieki ir šokā, bet, tā kā šis process tiek labi vadīts, pārmaiņas no­tiek ātri. Sāpīgi, bet ātri,» skaidro Inese Ešen­valde. «Ilgstošās pārmaiņas ir ļoti raksturīgas latviešu menedžmenta praksē, kad darbinieki tiek pieradināti pie pārmaiņām, iestājas tāda kā adaptācija, un visi pamazām aizmirst, ar ko tas viss sākās un kāds būs nobeigums. Bet tas nekad nepienāk, jo visu laiku tiek kaut kas mainīts. Latvijā ļoti daudzas organizācijas dzīvo nepārtrauktās pārmaiņās, un nepienāk brī­dis, kad var vienkārši strādāt — notiek ne­pārtraukta ieviešana, reorganizācija. Tas nav normāli.»

Psiholoģe nenoliedz, ka nebeidzamās pār­maiņas Latvijas darbavietās, iespējams, ir saistītas ar to, ka mēs tikai tagad apgūstam darba praksi, kāda Eiropā un pārējā pasaulē pastāv jau gadu desmitiem. Līdz ar to mums ātri, ātri jāpieņem šie spēles noteikumi, lai va­rētu veiksmīgi darboties uz līdzvērtīgiem no­teikumiem. «Pie mums visas pārmaiņas — gan stratēģiskās, gan kultūras, gan tehnoloģiskās — bieži vien notiek vienlaicīgi,» piekrīt Inese Ešenvalde. «Bet iespējams, ka mūsu problēma ir tā, ka Latvijā trūkst profesionālu vadītāju, kas zinātu, kā šādas pārmaiņas ie­viest. No kurienes lai šādi profesionāļi rodas, ja arī vadītāji mācās un visu laiku apgūst ko jaunu.»

Trīs pārmaiņu soļi

Pārmaiņu teorētiķis Kurts Levins sa­vulaik ir noteicis pārmaiņu gaitu, lai tā būtu sekmīga: trīs soļi — atkausēšana, pārkārtošana un sakausēšana.

«Ar to jāsaprot — nevar nesagatavotā aug­snē, nesagatavotam personālam gāzt virsū pārmaiņas, jo tad būs tikai pretestība, darbi­nieki stāvēs kā mūris pret šīm pārmaiņām. Si­tuācija ir jāatkausē —jāsagatavo darbinieki, jā­sarūpē resursi, jārada pārmaiņām labvēlīga atmosfēra,» skaidro psiholoģe. «Ļoti svarīgi ir šo procesu nedarīt pa roku galam, cerot, ka jaunais nostiprināsies vecā vietā. Vecie para­dumi ir sīksti, bet jaunie — trausli, un tāpēc ir nepieciešams trešais pārmaiņu posms — sakausēšana. Ļoti rūpīgi, ilgstoši jākontrolē, kā jaunā kārtība tiek ieviesta, jānorāda uz katru nepilnību, citādi visi atgriežas pie ierastās kār­tības.»

Pārmaiņas jāpieņem un jāizmanto

Bet ko darīt darbiniekam, kurš ar ba­žām gaida tuvojošās un piesolītās pār­maiņas? «Darbiniekam jeb mazajam cilvēkam vajadzētu saprast savas tiesības un pie­nākumus,» norāda Inese Ešenvalde. «Pār­maiņu laikā darbinieka pienākums nav celt paniku, staigāt pa kabinetiem un klačoties, ka tūlīt mūs visus atlaidīs. Toties darbiniekam ir tiesības uzzināt, kāpēc šīs pārmaiņas notiek, kāda ir viņa loma un pienākumi šajos proce­sos, un pārmaiņas var nozīmēt arī to, ka mazais cilvēks var kļūt par vidējo vai lielo cil­vēku, jo pārmaiņas uzņēmumā ir laiks, kad šūpojas varas pīlāri. Tie var krist, un šis ma­zais cilvēks iznāk priekšplānā. Līdz ar to ma­zajam cilvēkam ir jāpadomā, vai viņš šādā si­tuācijā spēs sevi labi pasniegt; ja spēs, tad vajag iet uz priekšu kā izšautai raķetei! Pārmaiņu procesam var piemērot Šarla de Golla atziņu — plānošanas process var būt ilgstošs, ar strīdiem un turēšanos katram pie sava, bet tad, kad lēmums ir pieņemts, ir mērķtiecīgi jāiet uz priekšu. Līdz ar to darbiniekiem, kurus skar pārmai­ņas, ir droši tās jāpieņem un pēc iespējas jā­izmanto savā labā. «Mazajam cilvēkam ir jā­izprot sava loma pārmaiņu procesos, jāpār­var savas bailes un jāgūst no situācijas labā­kais,» saka Inese Ešenvalde. «Ja blakus noda­ļā notiek pārmaiņas, darbiniekiem būtu jāiz­turas atbalstoši un mierinoši attiecībā uz ko­lēģiem, bet tā jau neviens parasti nerīkojas, izņemot profesionālus psihologus. Visi ceļ paniku, priecājas, ka citiem neveicas, līksmo, kad kāds tiek atlaists.»

Pieredze: Līdz kaklam!

Kristīne, 33, strādā pārstāvniecībā: «Kopš strādāju šai darba vietā, mums ir bijis tik daudz pārmaiņu, ka nu jau ir līdz kaklam un es pie tām esmu pieradusi. Pārmaiņās svarīgākais ir komunikācija no vadības puses un labs menedžeris kā starpnieks. Šai ziņā man ir bijušas diezgan asas vārdu apmaiņas, kad esmu prasījusi paskaidrojumus, ko visi šie procesi nozīmē un kāds no tiem būs labums. Par laimi, neesmu tikusi atlaista par sava viedokļa iz­teikšanu… Bet vadībai nav jēgas klusēt kā partizāniem un gaidīt, lai darbinieki visas pārmaiņas sveic atplestām rokām. Mums ir bijušas dažādas pārmaiņas, gan saistībā ar produktiem, ko izplatām, gan nodaļu apvienošana, reģionalizācija, tagad pie mums notiek pretējais process — dereģionalizācija, tiek pieņemti darbā jauni menedžeri, kam jāatbild par daudziem svarīgiem jautājumiem, un es esmu piere­dzējusi, ka izvēlas cilvēku, kuram nav ne­kādas pieredzes šai jomā, kuru kolektīvs nerespektē. Tāpat ar paaugstinājumiem — ja kādu pārceļ augstākā amatā, ir jābūt pa­skaidrojumam, kāpēc.»

Nācās sasparoties

Irēna, 45, grāmatvede: «Man ir nācies piedzīvot pārmaiņas, kas skārušas tieši mana darba specifiku — jau­nas grāmatvedības datorprogrammas, pati datora lietošana, kas tajā laikā, kad uzsāku strādāt, nemaz nepastāvēja, jo strādājām ar kalkulatoriem. Neteikšu, ka bija viegli apgūt šos jaunumus, bet īpašas problēmas man tas nesagādāja, laikam jau piemīt kā­da loģiskā domāšana. Taču bija kolēģes, īpaši gados vecākas, kuras ilgi netika galā ar datoriem, gāja uz vairākiem kursiem. Cik zinu, dažas tā arī nepielāgojās jauna­jām prasībām, viņas aizgāja strādāt uz ma­zākām firmām, kur varēja strādāt vēl ar vecajām zināšanām, bet tagad viņas jau ir pensijā.»