Ir jāzina īstais brīdis, kad aiziet, jeb būšana "mūžīgā līdera" lomā nav veiksmes atslēga (2)

Pārmaiņas ir neizbēgamas, un par to visbiežāk tiek runāts izaugsmes un attīstības kontekstā. Saistībā ar to parasti tiek noklusēts, ka pēc izaugsmes parasti seko kritums, kā arī noslēguma fāze, kad projekti noveco un vairs nav aktuāli, bet šo projektu līderi ir noguruši vai zaudējuši interesi.

Jebkurš konteksts mainās, un parādās jaunas, pieņemamākas alternatīvas. Neviens no procesiem neattīstās visu laiku vienā virzienā. Procesiem vienmēr pienāk beigas. Ja mēs esam ilgstošā un pietiekami pārliecinošā attīstības procesā, tad, skatoties nākotnē, ir skaidrs, ka tik tiešām – dažādu procesu kopums, kas bez pārtraukumiem aizstāj viens otru un atšķiras viens no otra ar dažādām būtiskām komponentēm, arī rada kopējo attīstību. Un šeit jārunā arī par resursu maiņu, kas sevī ietver arī cilvēkus, kas strādā pie dažādiem procesiem.

Skatoties uz šīm pārmaiņām līdera acīm, viņiem ir skaidra alternatīva – vai nu pieņemt jauno situāciju un meklēt sev jaunu, efektīvāku pielietojumu, vai arī nepieņemt jauno situāciju, bet aizsargāt savu statusu, to vidū, izmantot arī sava stāvokļa sniegtās iespējas.

Šajā gadījumā uz izvēli ļoti būtisku izvēli atstāj kultūras un nacionālais konteksts. Tā, piemēram, bijušās Padomju Savienības teritorijā vadītāji visbiežāk sevi sāk identificēt ar amatu un varu, un viņi ir pārliecināti, ka tieši šādi līderi var ietekmēt daudzas dzīves sfēras – sākot ar amatu sadalījumu uzņēmumā, beidzot ar prēmijām un citām lietām. Viņi cenšas noturēt savu varu un ietekmi uzņēmumā, un šāda līdera vārds uzņēmumā tiek uzskatīts par savdabīgu vērtību.

Savukārt Rietumvalstīs nav izplatīts šāds “totalitārā” tipa varas modelis uzņēmumos. Šeit uzņēmumu līderi var brīvprātīgi atteikties no varas. Tas savukārt “totalitārā” vadības stila piekritējiem tiek uzskatīts par vājuma pazīmi un līdera nespēju noturēt varu.

Atteikšanās no varas ir skaidrojama ar dažādiem faktoriem, piemēram, ar darba līguma beigām, paša lēmumu, kā arī dažādiem apstākļiem, kas ietekmē notiekošos procesus. Cilvēks sava darba laikā, esot līderis, var palielināt savas kompetences vai arī tās zaudēt. Cilvēks var izaugt no projekta, var arī no tā nogurt. Tāpat var mainīties konteksts, un pat viskvalificētākā vadītāja idejas vienkārši var zaudēt aktualitāti.

Sabiedrības apziņā visbiežāk līderis – vadītājs tiek uztverts kā personīgo kvalitāšu, kompetenču un iespēju kopums. Tieši tāpēc līderim viņa uzņēmums kļūst par daļu no paša identitātes.

Tieši tādēļ nereti var gadīties tā, ka līderis sāk zaudēt savu menedžera un vadītāja lomu, sākot darbā “iejaukt” arī savas personīgās ambīcijas, izmantojot vadošu amatu. Šādā gadījumā līdera pozīcijas zaudēšana vai aiziešana no amata tiek saistīta ar daļēju personisko kvalitāšu un prasmju zaudēšanu, bet emocionāli tas robežojas ar personīgās identitātes sagrūšanu.

Daudzus bijušos vadītājus sarūgtina fakts, ka viņi zaudē arī kontaktu ar cilvēkiem, ar kuriem iepriekš varēja sazināties kaut ik dienas. Taču vadītājiem ir jāsaprot, ka ir jānodala personīgās un darba intereses. Visticamāk, saziņa ar konkrētiem cilvēkiem ir bijusi darba vajadzībām, un, zaudējot amatu, loģiski, ka bijušie partneri sazināsies ar jauno vadītāju.

Tieši tāpēc vadītājiem tiek ieteikts morāli sevi sagatavot tam, ka līdz ar amata zaudēšanu samazināsies arī “pielūdzēju” pulciņš, un tas ir pilnīgi dabisks process.

Cilvēki ļoti bieži jauc kopā savas personīgās ambīcijas un amata iespējas. Cilvēki, kas ir pietuvināti “varas avotam”, bieži vien arī maina savas profesionālās intereses, mainoties šim “avotam”, respektīvi, līderiem. No otras puses, protams, var ļoti labi saprast, kuriem cilvēkiem ir interese par cilvēku kā tādu, bet kuriem – par konkrēto amata pārstāvi.

Protams, ka bailes no amata un varas zaudēšanas, kā arī paša ego var likt līderim pieņemt dažādus lēmumus, kas paredzēti nevis kopējam labumam, bet gan paša statusa saglabāšanai “līdz uzvarai”. Tas ir tādēļ, ka zaudējumu mērogs gan paša acīs, gan sabiedrības apziņā var būt ļoti liels. Te arī slēpjas iemesls, kādēļ ir tik daudz neveiksmīgu projektu un personīgo stāstu par neveiksmēm.

Līderiem var rasties interešu konflikts: no vienas puses – ir vēlme realizēt projektus, attīstīt savu kompāniju, tajā pašā laikā aizsargāt savas personiskās pozīcijas. Agri vai vēlu sāk veidoties pretrunas.

Piemēram, līderis sāk cīnīties ar spēcīgiem cilvēkiem, kas viņam ir apkārt, jo tie potenciāli var radīt apdraudējumu līdera stāvoklim. Citi to dara jau no pašas karjeras (vai projekta) sākuma, sākot gatavot “aizsardzības plānus” sava krēsla nosargāšanai. Var gadīties, ka dažādu ieganstu dēļ tiek koriģēta kompānijas stratēģija, kas patiesībā ir ar mērķi aizsargāt līdera pozīcijas.

Tiešo investīciju pasaulē ne mazāk svarīgi, kā atrast investīciju objektu, ir atrast arī izejas stratēģiju, kad investīcijas beidzas. Vēsture zina daudz piemēru, kad sākotnēji ļoti perspektīvi investīciju projekti ir pārvērtušies par ļoti nepatīkamu murgu, jo dažādu iemeslu dēļ investori nav spējuši atrast projektam pircēju. Taču jebkuram projektam ir jābūt skaidrai vīzijai, kā rīkoties tad, kad investīcijas beigsies.

Katram vadītājam pašam arī ir jāsaprot, kad ir īstais brīdis pārmaiņām, pretējā gadījumā sava ego apmierināšanas dēļ nākas ciest apkārtējiem – darbiniekiem, projektiem un citiem. Bet tas ilgtermiņā noteikti nav labākais ceļš pretim panākumiem.